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我第一次见Ralph是在2000年代中期，先在瑞士见面，后来也和他家人很熟——两个儿子，一个之前住在格林尼治，另一个住在纽约附近。我们保持了很多年的良好关系。直到几年前，Ralph年纪渐长，开始安排家族事务，也想解决一个现实问题：其中一个儿子David（现在是我们在Hunter Douglas的合伙人）希望继续参与公司。同时他也很在意：Hunter Douglas在家族拥有100年之后，未来会怎样。在这个背景下，我们才开始正式讨论。那已经是2021年年中。我去瑞士他家拜访并谈了这件事。他当时在思考各种方案，最终那次谈话的结果是：他会给我们一个窗口期提交方案；如果他喜欢，就推进——大致是这么开始的。
D：我们老是重复窗口期这个词，我挺喜欢，但补充点背景：你和Ralph有长期关系；我第一次见David是2007年。David是Ralph的儿子，现在是我们在Hunter Douglas的合伙人。他在几年前交易里把自己的股份滚入（继续持股）。他们当年也跟我们一起投资过汉堡王。我们建立了很强的关系与尊重。2011或2012年，David还来参观汉堡王，我们做了展示。我记得他当时说：这在某些方面让我想到Hunter Douglas——传统行业里那种创业、初创公司的文化。这些年我们也持续关注他们业务，看着David做了一些变革性的并购，让Hunter Douglas更接近直面消费者：既通过经销商销售，也直接面向消费者。我们多年来一直非常欣赏这家公司。在Alex和Ralph谈接班与下一步之前，我们就已经跟踪这家公司很多很多年。所以我们确实是在打超长局。
D：室内与室外窗饰市场（TAM）大约700亿美元。Hunter Douglas遥遥领先，是最大玩家。我们同时拥有规模化制造与规模化分销：无论通过自有销售团队还是独家经销网络，我们能在一到两周内交付——这基本符合消费者预期。产品基本都是量身定制，因此不存在单一SKU，而是有数十亿种款式、颜色、图案、尺寸组合。这家公司在我们收购前已存在约100年。我们谈世界变化、颠覆风险，但我们非常确信：太阳每天照常升起落下。人们喜欢自然采光，房子窗户越做越大，所以这是长期存在的产品。我们是行业第一，有一些销量增长，也有一点价格增长。再加上这个行业有长期的并购整合（roll-up）属性：不断收购小玩家，而我们是很多小玩家的天然归宿。
A：进公司几周后就很明显：这是一个运营挑战。铁路沿线的客户都想用铁路运输，但服务不够好，满足不了。公司的成功关键在于更快、更安全地周转资产。这也促使我每个月都会有一周穿着工装：开火车、跑全国。这样我能贴近工程师团队——也就是开火车的那些人，他们在这个业务里至关重要——并理解他们的重要性，做一些只有在现场才能想到、才能推动的改善。比如我年轻、体能好，但在机车里坐8小时、那种老旧座椅非常难受；驾驶室因为密封不好很冷。这些问题其实不贵就能解决。我们没钱买全新GE机车，但可以修这些。我们还改善了工程师换班间歇的宿舍条件，之前非常糟糕。我们修缮、换新床、装卫星电视看体育比赛等。这赢得了工程师们巨大的支持。之后我们利用这种支持，给机车装车载电脑，按燃油效率与安全表现对全国员工排名。铁路人很自豪，这推动燃油成本下降了约30%（燃油是公司第一大成本），资产回报显著提升。其实一线的人手里都有解决方案，只是需要被真正调动起来解决这个运营挑战——这是价值创造的最大驱动。这让我学到：要走动式管理，别坐在办公室里靠PPT接收信息。
D：我尽量不在工作上过度紧张，我努力保持情绪稳定。我想说确实有一次我很紧张：2014年夏天。我们2010年买下汉堡王，投入十亿多美元股权。几年内从结果看非常成功，大家不但拿回本钱还赚了不少。到2014年中，我们已是约100亿美元市值公司，还持有70%股权，客观上很好。然后我们三个人——Alex、我、以及CFO Josh Kobza——都非常兴奋，想收购Tim Hortons。我们在积极谈一笔并购。此时彭博的记者放风说要写我们，重点围绕管理团队年龄。我们正试图收购加拿大的标志性国民品牌Tim Hortons，对方本来就可能对我们、对汉堡王有保留。谈判进入最后阶段时，文章出来了，标题是：汉堡王由一群孩子运营。
A：我想甚至不到一天：谢谢报价，我们不准备推进。再次祝你们未来顺利。于是我们开始四处想办法重新建立对话，搞清楚到底需要做什么才能继续谈。最后我们找到方法，约到他和CFO见面。我又把Dan拉上，一起深入交流，逐渐得到一些关键信息：到底要做到什么程度才能把两家公司合到一起。又过了一阵子，我们提交了一个他们认为足够有吸引力的修订方案。接下来进入通常的文本、法律、尽调阶段。结果某个周日下午《华尔街日报》打电话来说：我们知道你们快宣布交易了，我们准备发稿。你们有30分钟决定是否回应。当时非常敏感，因为Tim Hortons在加拿大的品牌影响力大到我甚至怀疑美国是否有同量级的消费品牌。若消息在错误时间以错误方式泄露，这六个月的努力可能就全毁了。你问他什么时候最紧张？就是那次。尽管我那时已经一头白发，我还是很紧张。
D：如果你是长期导向、以长期方式思考，你做出的决策就会和短期导向时不一样。举两个很简单的例子。比如我们餐饮业务在人这件事上：我们花了不成比例的时间去招聘培养、发展一些年轻但很特别的人才。对他们来说，在加入我们的最初很多年里——如果我们只是打算两三年就把公司翻一手（短期卖掉）——那干脆别做。因为那是负回报。你给他们的远远多于他们给你的。可这些人到了第15年时，现在就在运行（管理）整个业务。再比如法国市场。我们在法国最开始那几年，为了把事情启动起来需要投入的钱、需要投入的时间都非常多。只有在你采取长期视角时，你才会这么做。即便它在接下来六个月、一年、甚至几年内都不会回本，我们也知道：如果我们会长期拥有这个业务——快进到10到15年后——我们就会过得很好，因为那将会是一家年销售额超过20亿欧元的业务。